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供应链管理的价值与实现途径

供应链管理及其概念

美国商业奇才、通用电器公司的总裁杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具有竞争力的话，就干脆不要竞争”。

目前，越来越多的跨国公司在中国设立制造基地，前不久在探讨为什么外商更愿意将制造基地设在上海或长三角地区的原因时，发现其主要原因是该地区企业群密集，产业链完整，制造配套能力强，产业结构既有分工，又有协作，且物流服务能力领先，使得很多制造业类的跨国公司将总部设在上海。而这种产业结构分工、协作合理，配套能力、运送和物流能力强的特点正是社会化供应链协作运行的一种表现形式，充分体现了供应链管理中分工合作、资源共享和上下游产业链条业务流程紧密衔接的优势。

供应链管理SCM(Supply Chain Management)一名词最早在20世纪末期由咨询业提出，后经供应链世界论坛定义为：“供应链管理是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管。”长期以来，很多人将它与物流管理混为一谈，为此，物流管理协会在1998年对物流定义修改后，明确地声明物流管理是SCM的一部分，即“物流是供应链过程的一部分，它是计划、执行和控制从源点端到消费端上的快速、有效的货物、服务、以及相关信息的存储和流动，以满足客户的需求”。这说明，物流管护角理是为供应链管理服务的，但物流的效率、效果、质量和速度都直接影响着供应链运作的流畅性。中国物流与采购联合会在2004年也曾明确地指出：物流管理是供应链管理的一部分，物流业的发展更依赖于供应链理论指导。如果从物理范畴来解释二者间的区别，供应链是一个由多个设施(如企业、工厂、仓储中心、港口等)、交通工具(卡车、火车、飞机、船等)和物流信息系统、金融结算和交易系统连接在一起的综合络系统；而物流则是供应链上产品与服务移动所发生的活动和事件。借用体育上的一句行话，如果把供应链比做体育的话，物流则是体育比赛项目。

供应链管理：消除了信息化孤岛，实现了社会价值最大化

21世纪，全球经济一体化的步伐在加快，竞争更为激烈，竞争的形式已从企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。在这种竞争环境下，一个企业即使采用了一些企业内部的信息管理技术，如ERP等实现了其内部孤立信息化单元的集成，但它们相对于大的社会环境来说，仍然是一个个的信息化孤岛，必须用SCM来拆除企业间的围墙，实现跨企业的供应链协作，因此，如何消除信息化孤岛，已成为一个国家信息化发展的重要课解决方法：改良相对运动件的润滑条件题，而解决这一难题的有力武器就是供应链管理SCM。SCM能够消除企业之间各种形态的信息化孤岛，建立跨企业的信息共享与业务协作，使企业能更好地整合和优化利用各方的资源，分享和对塑料造粒机系统燃煤炉的改造已成为亟待解决的重要课题占有更多的市场机会，能为企业和社会创造更大的价值，这些都是ERP等企业内部管理信息技术无法满足的。ERP的目标只能实现单个企业价值最大化，只有SCM才能实现整个行业、乃至整个社会价值的最大化。

供应链管理SCM：新型的信息化管理模式

严格地说，供应链并不是一个具有一对一、业务对业务的链条，而是一个多重业务和关系的络，它囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节，从供应商的供应商一直到客户的客户，其结构图如图1所示。

图1 供应链结构图

供应链管理是充分运用各种现代信息技术对整个链上的需求与供给进行计划、协调、执行、控制、优化和决策的各种活动和过程，其内容是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值，从原材料供应商到最终用户关键业务过程的管理，其目标是以正确的成本(Right Cost)将正确的产品(Right Product)，能够在正确的时间(Right Time)、 按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)，以正确的价格(Right Price) ，在正确的地点(Right Place) 交送到正确的顾客(Right customer)手中。它既出色地管理了其全部的业务流程，又展示了一种高度利用信息技术的新型管理模式。

供应链管理实现了企业间的协同与共赢

在供应链上，每一个企业都是一个体现了供需关系的节点，需与供在SCM中既是一对矛盾，又是一个统一体。每一个企业在社会和市场大环境中都不是孤立的，其“广义”供应商，是指所有上游业务提供者，是“供”方；而其“广义”客户是指下游业务的需求者，是“需”方。每一个企业都有其上下游供应链，下游的需求拉动了它的业务，而它的需求又拉动了上游的业务。在下游供应链上，企业必须以“使客户满意”为战略中心点，通过信息集成和共享及时掌握客户的需求及其变化，通过协同运作充分利用自己手中的资源，甚至整合其它方资源来最大限度地为客户提供优质和及时的服务，以扩大客户群落和市场，提高销售额和利润；而在上游供应链上，则必须以“双赢”的经营理念为指导思想，与广义的供应商结成长期的、稳固的和互惠互利的共赢伙伴关系，以最低的成本和最短的时间获得战略性的资源，并将供应商的技术、知识和创新能力集成进自己的业务流程中，与供应商共享信息和协同运作来使利用这类结构功用的引申计可以测定细小的变位它们快速和高效地响应自己的需求，从而节约成本、缩短产品和服务投放市场的时间、增强产品和服务创新能力与自己响应市场和客户的能力，赢得市场、实现赢利最大化。因此，供应链企业间的运作是合作、协同，是一种信息共享、全程优化、利益均沾、风险分担的“共赢”伙伴关系。

开展行业供应链管理的途径

在整个行业上开展供应链管理要牵扯到多个企业和诸多业务环节，其复杂程度要比在单个企业内实施供应链管理难得多，会涉及到从企业间的合作关系、文化的融合、利益的分配、业务流程的衔接、系统的集成、数据的传输与转换等诸多问题。因此，必须要从不同的层面上区加以统筹安排和考虑。

首先，是战略层面的关系管理。链上的企业间必须结成亲密的长期合作者，变传统的买卖关系为伙伴关系，制定紧密的战略协议和指导原则，明确双方的职责范围，在业务合作上达成共识，在冲突与突发事件中达成谅解，共担风险、共同为价值最大化贡献力量。

第二，是各方企业文化间的融合。企业文化间的不同常常会影响到员工对业务处理的理解与处理方式，对创新的积极性和对规则的感。要想在链上顺利开展SCM，就要在业务接口环节上实现双方的文化融合，彼此间相互信任，甚至可以超越对自己公司内部员工的信赖，并相互激励、最大限度地发挥各自的能力与特长。

第三，是各方利益的分配。在供应链的利益分配上也必须遵循共赢的原则，既局部利益服从整体利益，如链上目标的统一、利润的分配、库存的分布、业务间的协调等等。在一个单个的企业中，由于有一个明确的总目标来作为一切行动的标杆和标准，又有企业中有最高领导的权威和命令，其他环节则必须服从；而在供应链上既难以实现总目标的统一，又缺少领军人物的权威，协调是一个难点。因此，在业务处理过程发生冲突时需要以整个供应链的价值最大化为出发点、以共赢为原则来加以解决。

第四，是链上成员间业务流程间的衔接。供应链成员间的业务是极为复杂的，

在这些业务流程接口如果缺少紧密的衔接，将影响整个链条的业务处理速度和响应速度、以及整体的成本和客户服务质量。由于各企业的组织结构、考核指标、业务信息的保密程度等因素都将影响到相互业务流程间的流畅性，因此，要想实现其业务流程间尽可能的无缝衔接，就必须首先对各自的流程进行梳理和对流程接口进行优化，消除那些无效的、阻碍各方的商流、物流、信息流、资金流、知识流等顺利流通的因素与环节，然后业务接口间的运作模式要尽量向对方靠拢，减少摩擦和重复作业，确保业务过程顺畅和高效进行。

第五，是链上各方系统的集成。供应链上成员间的协同运作与前向的可预见性都是以各方的信息共享为基础的，如果各方的信息系统不能无缝、实时地集成，就无法实现协同和可预见性。而由于企业的历防伪拉线史原因、经营性质、IT预算等情况，信息系统不可能都在同一水准和采用相同的系统，这就需要尽量采用SCM系统标准和基于开放标准的IT基础架构，使集成在一起的系统按照一定的规则去工作。例如，尽量采用开放的电子商务技术、企业应用集成EAI技术、WEB技术、主数据管理MDM技术和开放的数据传输标准等，它们会影响整个供应链系统间的运行效果、实施成本、可行性和可扩展性，并且仍需在互惠互利的前提下实现全程供应链上各异构系统间的无缝和高效集成。

最后，是供应链成员间的数据传输。数据传输是为了完成业务信息的共享和企业能具有前向的可预见性，需要在企业间建立统一的数据管理机制、统一的数据交换标准和数据的标准格式，以保证各系统间数据的一致性，能够在不同的应用中流畅、方便地传送数据。因此，需要采用标准化和开放化的数据传输机制，在上下游中畅通地传输和共享数据，以便更好地实现供应链上的信息共享、业务流程的紧密衔接和前向的可预见性。

新世纪的中国迫切要求供应链管理

进入新世纪的中国，正肩负着实现工业化、加快现代化的艰巨性的历史性重任。面对着信息全球化化的浪潮，信息化已成为加快实现工业化和现代化的必然选择。中国提出要走新型工业化道路，其实质就是以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，达到互动并进，实现跨越式发展。中国已经加入WTO后，资源在全球范围内的流动和配天平仪器置大大加强，企业面临的国内、国际市场的竞争更加激烈，越来越多的跨国公司正加快对中国的投资速度，纷纷到中国设立或扩大加工基地与研发基地，一大批中国企业也将真正融入全球产业链，有些还将直接成为国际跨国公司的配套企业，这些都将大大加快中国经济与国际经济接轨的步伐，加剧中国企业在本土和国际范围内与外商的竞争。

在这种新环境下，我国的企业和产业必须运用SCM这个管理利器，提升自己的竞争力和整体优势。在欧美发达国家，当ERP应用达到一定水平后，随着经济和竞争环境的改变，企业面临的新问题无法解决，引入SCM这一信息化管理技术已成橡胶垫片为普遍甚至必然的选择，这也是为什么财富500强企业如戴尔、波音、丰田、思科、宝洁、IBM、沃尔玛等业界翘楚纷纷引入SCM的原因。为了应对新形式下的竞争与合作，实现资源在全球范围内的优化配置和快速流动，中国企业最紧迫的要求就是要运用SCM这种先进的管理模式和技术，来提高自己的管理水平和竞争能力，实现企业、整个供应链、甚至是整个社会的资源合理利用，为社会创造更大的价值。(end)

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